新形势下国企绩效考核工作的几点问题及思考

人力资源是国有企业重要的战略组织架构，而绩效管理作为国有企业人力资源管理的有效手段，决定着企业核心凝聚力的形成。本文就新形势下的国有企业发展中如何做好人力资源管理及绩效考核工作展开详细探讨。

从总体看，我国国有企业人才发展总体水平与世界先进水平相比还有较大差距，国企绩效考核存在发展不平衡、考核形式化、指标不科学等也是客观存在的问题。国企绩效考核在具体实践中并没有发挥应有的作用，也未达到预期效果。

传统的国企人力资源管理的认识依然停留在人事管理的层面，虽然也以绩效作为根本目标，但管理者们只关心结果而根本不考虑过程。很多企业以只考察员工日常行为，如是否迟到早退，是否衣着整洁等，这些细枝末节的考核指标与企业的业绩没有直接关系且很难定义，根本就不能反应工作绩效。还有些管理者和员工整天盯着一堆不能产生价值增值的指标，又缺乏相应的制度和流程指导考核，对考核的结果听之任之不做改善工作。而这种传统的国企人力资源管理考核，已无法适应知识经济高速发展的新时代，只要结果不问过程的传统考核，无论贴上多么时髦的标签，效果定然大打折扣。

而新时代的企业人事考核则同时关注企业员工绩效的改进与能力的提升，重点在于“人”。因为只有员工的个人能力提升了，才能保证其绩效的持续性和发展性。因此，要从指标设计和考核制度流程执行和完善量化绩效考核及考核结果运用三个方面完善工作，防止绩效考核流于形式。

指标设计，明确个人岗位职责。个人岗位职责中应该规定员工的基本信息（姓名、所属部门、工作岗位、直接上级等）、职位描述（用一句话概况这个岗位是做什么的，其意义和价值何在）、和具体的工作职责（一般是８－１０项主要职责）。只有清晰定义个人的岗位职责，才能列出相应的绩效考核指标。

制定绩效考核指标体系。将分解到个人的企业目标和个人岗位工作相结合，制定个人的绩效考核指标。但是，不是所有的指标都能够量化，要根据实际情况设定。绩效考核指标的选取，要能反应员工主要的工作任务，指标数量保持在１０条左右，指标权重至少安排在５％，以保证主要考核对企业绩效有重大影响的事项。

执行和完善量化绩效考核。量化绩效指标体系制定后，应该出台相应的操作制度，对绩效考核责任人培训操作要领和细节。国有企业人力资源管理部门监督绩效考核的执行，公司组成绩效管理考核委员会，解决绩效考核中碰到的问题。

有效的绩效管理非常重要，绩效考核是企业一切规范化工作的开头和结尾，绩效考核执行的好，能大大提高企业的效率，执行不好劳神费力，还增加管理成本。

要抓好人才建设，在人才竞争中争取主动，就要在观念上与时俱进，解放思想，就要不断去改变、调整我们的人才政策，要树立现代人力资源观，引入人力资源管理理念，从传统的人事管理转变到人力资源管理，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且要把人力作为一种创造力进行经营与管理。

总之，在竞争日益激烈的形势下，必须打破传统人力资源管理所持的狭隘观念，　要善于破旧立新，建立适应市场经济发展的人力资源管理体系，应用“以人为本”的管理理念，注重人才培养，才能有效开发、合理使用、科学管理好人力资源，得到可持续的发展。

所以，国有企业要不断完善人力资源管理中的绩效考核的内容，并加强对其的运用，以此来提高国有企业员工的工作积极性，从而达到企业和员工个人发展的＂双赢＂（河南中油高速公路油品股份有限公司傅帅）。

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